Практикум

Подводные камни Интернет-коммерции.
Сегодня Интернет пестрит информацией о различных способах создания, продвижения и раскрутки интернет-магазинов, в каждой из статей рассказывается о глобальных доходах, однако, нигде не приводится схема организации, скажем, системы логистики… То есть Вам предлагается создать витрину, систему приема заказов, а дальше использовать свой потенциал как предпринимателя и самому придумывать системы логистики таким образом, чтоб маржинальность составляла не менее 50%, так как чуть ли не половина Вашего дохода уйдет на продвижение и поддержку самого сайта.

На форумах встречается множество вопросов о том, как лучше и правильнее организовать систему расчетов с покупателем, систему доставки, хранения товара, но конкретные и понятные ответы найти не так просто. Как только люди приступают непосредственно к работе, они неизбежно сталкиваются с различными барьерами, начиная от законодательных и заканчивая логистическими. А ведь при неправильной организации системы логистики на фоне большого уровня конкуренции в интернет-коммерции маржинальность продаж значительно снижается.

Отсутствие учета затрат на доставку товаров покупателю часто приводит к убыткам от работы Интернет-магазина. Экономическая целесообразность является определяющей в подходе к организации службы доставки товаров покупателям. Кроме того, как бы не была организована доставка товара, заказанного покупателем в Интернет-магазине, важна оперативность доставки, которую мы поможем обеспечить.

Взгляд специалиста на автоматизированные складские системы.
Несомненно, внедрение на складе автоматизированных складских систем, будь то WMS или даже программ на базе 1С, может значительно повысить эффективность логистического подразделения компании. Однако стоит понимать, готова ли компания к тому, чтобы после запуска WMS-проекта самостоятельно заниматься его поддержанием, совершенствованием и развитием.

Как правило, процесс внедрения данных систем выглядит следующим образом: определяется цель --> выбирается подходящая система --> приглашается компания, готовая осуществить внедрение --> система подготавливается и внедряется (описываются бизнес процессы «как есть», определяются изменения «как будет», проводится обучение сотрудников) --> осуществляется запуск системы в тестовом режиме --> начинается работа по-новому в самостоятельном режиме.

Как показывает опыт, после внедрения происходит так называемое привыкание персонала к новой управленческой системе, и исполнители пытаются данную систему упрощать и адаптировать под себя. Очень часто эти изменения сразу незаметны, но в итоге, когда они всё же начинают создавать трудности в работе, ситуацию уже не так просто исправить. Компания, занимавшаяся внедрением, практически всегда готова объяснить, почему произошла такая ошибка. В большинстве случае это обосновывается нарушением выполнения регламентов работы со стороны непосредственных исполнителей. Однако если разбираться по существу, часто данные нарушения связаны с вполне понятным желанием упростить работу, либо с физической невозможностью исполнять данный регламент.

Случаи из практики (рассказывает Павел Олонов):

– Запускали однажды адресное хранение складской зоны выдачи. Кладовщик-транспортировщик должен был при доставке паллеты с товаром в зону выдачи своим радиосканером сосканировать ячейку, куда поставил товар, и накладную, по которой товар доставлен. Соответственно в управленческой системе прописывалось, что в определённой ячейке стоит закрепленная за ней накладная. Изначально все шло как по маслу, однако, стали поступать жалобы на замедление работы отдела выдачи товаров. Данные сбои были связаны с несоответствием накладных ячейкам хранения товаров. При подробном разбирательстве выяснилось, что периодически у кладовщиков-транспортировщиков возникали перебои в работе радиосканеров (например, садился аккумулятор, либо от удара в результате падений прибор начинал работать через раз). Кладовщики, с их слов, обеспечивая бесперебойную доставку товаров в зону выдачи, сняли копии штрих-кодов ячеек зоны выдачи и разместили их при выходе с данной зоны. Далее они, передавая друг другу рабочий радиосканер, «пикали» ячейки по памяти.

– Другая распространенная ситуация. При наличии у компании разветвленной сети складов, между которыми постоянно происходит движение товаров, часто используются виртуальные транзитные склады, и на этих складах, как правило, регулярно товар «подвисает». Связано это с тем, что при отправке товара с одного склада на транзитный, товар с него списывается. Но при приемке, если данного товара нет, принимающая сторона не спешит его приходовать на свой склад, так как должна будет нести за это ответственность. Разбирательства по поводу не доехавших товаров, как правило, затягиваются, а ответственность пытаются разделить между отправлявшим подразделением, принимавшим и перевозившим. Если изначально зоны ответственности между подразделениями в регламенте были закреплены некорректно, то люди начинают пользоваться данной недоработкой пока дело не доходит до полной остановки перемещений и проведения ревизий транзитных складов со списанием данных убытков за счет компании.

Поэтому необходимо постоянно заниматься аудитом логистических процессов, так как только своевременное выявление отклонений от регламентированных процедур может сохранить положительный эффект от внедрения автоматизированных систем управления складами.

+7(921)953-82-40

info@olonov.ru

285508143

www.olonov.ru